top of page
  • Foto del escritorMariana Simone

Conversaciones Difíciles para Managers "Feedback"

Solo hay algo que peor que una conversación difícil, una conversación difícil que decidimos postergar o no tener.


Al igual que tú, de forma cotidiana me enfrentó con temas que requieren de tener una conversación difícil, ya sea en lo profesional o en lo personal, ya bien con mi manager o con mi pareja, y te he de confesar que he evitado varias de ellas hasta ya no tener más remedio que tenerlas, otras las he tenido actuando en piloto automático en el momento y otras luego de haberlas preparado. Adivinarás cuáles han salido nefastamente mal y cuales han tenido mejores resultado, y es que hay determinadas conversaciones que por su tema, por lo que esta en juego, son demasiado importantes y delicadas como para no prepararlas, o como para no prepararte antes de tenerlas.


La calidad de tus conversaciones determina la calidad de tus relaciones, y la calidad de tus relaciones determina tus resultados.


Una de esas conversaciones importantes y difíciles de enfrentar para todo manager es el dar feedback a sus colaboradores, y nos cuesta a veces tanto trabajo, que lo hacemos poco, en ocasiones solo en las revisiones de desempeño trimestrales o anuales marcadas por nuestra empresa. Y ¿por qué es que nos cuesta tanto trabajo el dar feedback? Porque no sabemos cómo hacerlo, porque hemos aprendido a darlo por cómo nos lo han dado a nosotros, y al mismo tiempo sabemos lo que está en juego para nuestros colaboradores y nos da miedo meter la pata.


Feedback Vida y Éxito desarrollo de talento

El ABC de un feedback efectivo


1. ¿Qué es feedback?: Esta es una pregunta que me gusta hacerle a los líderes cuando tengo oportunidad de entrenarlos sobre el tema, y en la mayoría de las ocasiones reconocen que es un tema fundamental, pero al intentar explicarlo usan puros eufemismos, quizá por que esas son sus mejores intenciones para con sus colaboradores, o bien sus mejores deseos de cómo desearían que sus jefes les trataran, pero al final lo que revelan es encontrarse perdidos desde la propia definición, así que te propongo esta: Feedback es una conversación, no un monólogo, donde se conversa respecto a lo que se esperaba versus lo que se logró, se reconocen los logros y se plantean acciones para mejorar.


2. Características de un feedback efectivo:


- Objetivo: Como ya anotábamos antes, el feedback es una revisión de lo que pasó, es decir es como una fotografía, por lo tanto el contenido del feedback debieran ser comportamientos observables; opiniones, creencias, suposiciones quedan fuera, de hecho la opinión de una mayoría no es igual a un hecho. Y es que todo feedback persigue tres objetivos fundamentales: que un comportamiento que no se está dando se de, que un comportamiento que se está dando se siga dando, o bien que un comportamiento que se está dando se deje de dar o se corrija.


- Comprensible: El feedback debe de ser comprensible para la persona que lo está recibiendo, de lo contrario no tendría sentido, por lo cual es importante que cuides ajustar tu mensaje al receptor y evitar asumir que porque los dos hablan el mismo idioma y los dos trabajan en la misma empresa entienden lo mismo del mensaje. Una buena forma de verificar que se ha comprendido el mensaje es hacer preguntas. Ojo: No vayas a preguntar: “¿Me entendiste?”, “¿Me expliqué?”, “¿Quedó claro?”, pues tu colaborador puede sentirse intimidado y responder un falso “Sí”, una mejor pregunta sería quizá: “Explícame qué opinas de la situación…” o bien “Explícame lo que pasó”.


- Accionable: Esto quiere decir que la persona que está recibiendo el mensaje debe de poder hacer algo con él, de lo contrario no estamos hablando de un feedback sino de una crítica. Recuerda que el objetivo tiene que ver con mejorar el desempeño de tu colaborador, y es necesario que después del feedback la persona pueda llevar al cabo acciones para mejorar su desempeño.


- Frecuente: Si bien organizacionalmente puede que tengamos momentos establecidos en el calendario para tener revisiones de desempeño, la verdad es que el feedback es una herramienta que debiéramos utilizar de forma cotidiana, al final del día lo que estamos buscando es que un comportamiento se de, se siga dando, se deje de dar o se modifique. ¿De qué depende la frecuencia del feedback? Del desempeño de nuestro colaborador. Habrá colaboradores a los que veamos necesario el darle feedback 2 veces en un mes, o 3 veces en una semana, o una vez al día. Recuerda que el feedback es una herramienta para apoyar el desempeño de nuestros colaboradores.


- Oportuno: El feedback debe de ser oportuno desde dos puntos de vista:


a) Emocionalmente oportuno: Es decir que si la persona a la que le vamos a dar feedback se encuentra molesta, enojada o triste quizá no esté en la mejor posición para recibirlo; lo mismo pasa con nosotros, si nos encontramos alterados emocionalmente tal vez no seamos capaces de articular el mensaje de la forma más adecuada.


b) Oportuno en cuanto al tiempo: La teoría nos dice que no deberíamos de esperar más de 24 a 48 horas para dar feedback respecto a un comportamiento observado, desde mi experiencia sé que en ocasiones la propia actividad puede hacer imposible el cumplir con esto, por lo tanto te sugiero que no permitas que pase más de una semana para dar el feedback.

Feedback Vida y Éxito desarrollo de talento

3. Estructura de un feedback efectivo:


Antes de mostrarte el modelo para dar feedback, considero importante el señalar que una de las claves para que el feedback funcione radica en la confianza y vulnerabilidad permitida en el equipo. Cuando en un equipo los niveles de confianza y vulnerabilidad son bajos, cuando no es posible sostener conversaciones difíciles de forma honesta, cuando el error es motivo de castigo, regaño, burla, la gente vive con miedo y al momento del feedback la gente se defiende o no lo acepta de la mejor forma; así que un primer paso es el fomentar ambientes de confianza, donde se puedan tener discusiones productivas y donde el error no sea visto como un problema, sino como un paso en el proceso del aprendizaje. Dicho lo anterior, te presento el modelo IHIP


- INTENCIÓN: ¿Cuál es tu intención para dar este feedback? Este es el primer ingrediente y es el más fundamental de todos y el hilo conductor de toda la conversación. ¿Qué es lo que pretendes al tener esta conversación? La intención de un feedback debiera ser el apoyar el desempeño de una persona, es decir que logré mejorar en su rol, que alcance nuevos objetivos, que se supere.


- HECHOS: En este paso deberás preguntarte: ¿Cuál es el comportamiento tema del feedback?, ¿cuáles son las evidencias que tienes? Es muy importante que seas muy claro al respecto a fin de que le sea también claro a la persona que está recibiendo el feedback, por ejemplo: “Durante la reunión del día de hoy, cuando hiciste tu presentación, la misma tenía faltas de ortografía y los tipos de letra estaban descoordinados…”, o “Durante tu presentación, noté que las fuentes de información estaban desactualizadas, ya que omitiste considerar la actualización de…”. Es aquí donde de nuevo es necesario el remarcar que los juicios y las opiniones personales o de muchos no valen como hechos. Recuerda, lo que buscamos es que la persona continúe realizando dicho comportamiento, que empiece a hacerlo o bien deje de realizarlo o lo modifique. En este punto puedes hacerle preguntas a la persona como: “coméntame un poco lo que ocurrió”, “¿qué obstáculo se te presentó?”, “¿qué opinas de lo que te estoy comentando?”…

- IMPACTO: Este es uno de los puntos cruciales de tu retroalimentación. Es aquí donde vas a hablar del impacto que tuvo su comportamiento: en ti, en el equipo y/o en el resultado/organización. Es muy importante que antes de tener la conversación de feedback tengas claridad sobre el impacto que tuvo el comportamiento/acción/omisión de esta persona, y sobretodo que puedas transmitírselo con suficiente claridad. Por mi experiencia te puedo decir que este es el paso que muchas veces omitimos en señalar y que cuando lo logramos expresar efectivamente la persona sabe lo que tiene que hacer. Créeme, pocas personas actúan con la mala intención de dañar a la organización/los resultados o al equipo, la mayoría de las veces se encuentran haciendo su mejor esfuerzo por alcanzar los resultados. Por lo tanto es que es muy importante que logremos ayudarles a ver la trascendencia de sus comportamientos. En este paso puedes apoyarte de las preguntas para lograr tal claridad: “¿Cómo crees que esto le impactó a finanzas?”, “¿Cómo crees que esto le afecta a legal?”, “¿Cómo crees que esto le afecta a nuestro cliente?”.


- PETICIÓN: Ahora bien, ya has señalado el comportamiento, así como el impacto que este tuvo, ¿qué sigue? Es momento de tomar acción, ¿qué es lo que esperas que ocurra a partir de ahora? Al respecto, de acuerdo a mi experiencia, todo depende del colaborador. Si tu colaborador es uno muy senior, quizá debieras preguntarle: “¿Qué podemos hacer para que esto no se repita en el futuro?”; si por el contrario es muy junior, quizá convenga que tú le indiques los pasos a seguir. Es muy importante que tu colaborador sienta que tiene parte en la toma de decisión.


Estos serían los elementos básicos de un feedback efectivo, ahora te toca a ti el practicar, equivocarte y aprender rápido.



14 visualizaciones0 comentarios

Entradas Recientes

Ver todo

Comments


bottom of page